Для сравнительного анализа мы взяли две конкурирующие страховые компании, осуществляющие деятельность на одной территории в одном и том же сегменте страхового рынка по одинаковым видам страхования и имеющие доминирующее положение на страховом рынке Приморского края. Целью анализа было выяснить, существуют ли предпосылки и, что очень важно, возможности для выделения в рассматриваемых компаниях андеррайтинга в выделенный бизнес-процесс, ориентировав продающие мощности компаний на достижение андеррайтерских показателей, что позитивно скажется на финансовом результате деятельности компаний в целом.

 

По результатам анализа было выяснено, что рассматриваемые страховые компании имеют объективные предпосылки к изменению оргструктуры с выделением подразделения, занимающегося андеррайтингом, перечислим их ниже.

1. Продающие подразделения не ориентированы на отбор качественных страховых рисков, они ориентируются на объем сборов, зачастую в ущерб финансовому результату компании.

2. Отсутствие ориентированности страховых компаний на формирование страхового портфеля посредством включения в него только качественных страховых рисков приводит к неуправляемости роста данного портфеля и отсутствию стратегии его развития, а также не позволяет компании перейти от экстенсивного развития к интенсивному.

3. Уровень андеррайтинга, осуществляемого продающими подразделениями, не позволяет компании брать на себя крупные страховые риски, которые зачастую требуют нестандартных условий принятия их на страхование. В результате этого компания вынуждена ограничивать свое проникновение в сегмент страхования корпоративного бизнеса, довольствуясь розничным сегментом рынка.

4. Сложность профессионального обучения – переход от продаж отдельных видов страхования к продаже страховых программ, включающих в себя комплексы услуг. Различные виды страхования требуют от продавца не только знания этих самых услуг, но и особенностей андеррайтинга всех видов страхования, которые составляют программу, что, учитывая существенные различия между различными видами страхования, представляется маловероятным.

5. Отсутствие службы, управляющей андеррайтингом как бизнес-процессом, не позволяет компании концентрировать, генерировать и приумножать андеррайтинговый опыт, который она волей-неволей получает при осуществлении деятельности на страховом рынке.

6. Андеррайтинговое построение страховой компании позволяет перейти от краткосрочного планирования деятельности компании на долгосрочный, т. к. только андеррайтинговая политика позволяет более качественно управлять рисками страховой компании, учитывая как краткосрочные риски, с которыми работают продающие подразделения компании, так и долгосрочные, имеющие накопительный эффект в течение длительного периода, а также учитывающие факторы территориальных рисков.

7. Большинство западных компаний построено по андеррайтерскому типу, поэтому построение российских компаний по андеррайтерскому типу позволит им использовать в своей деятельности опыт западных страховых компаний, а также упростит процесс интеграций страховых компаний как при выходе российских компаний на международный страховой рынок, так и при заходе иностранных страховых компаний на страховой рынок России.

 

Последние несколько десятилетий наблюдается существенное развитее страхового рынка Российской Федерации. При этом можно сказать, что рынок уже сложился структурно и успешно прошел стадию формирования и нормирования как такового. Конечно, достичь доперестроечного уровня охвата граждан не сможет еще очень долго, но тем не менее неплохие показатели демонстрирует страхование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Успешно внедрено в практику страхования страхование ОСАГО, и за достаточно короткие сроки удалось не только заставить закон работать, но и выйти на неплохой качественный уровень этой самой работы. Однако все это развитие происходит на фоне достаточно непростой ситуации в российской экономике, что связано как с процессами, происходящими непосредственно в экономике и политике РФ, так и с процессами, имеющими место в мировой экономике в целом.

Все это требует от страховых компаний умения организовывать свою работу на долгосрочную перспективу, т. е. умения мыслить стратегически. К сожалению, в большинстве случаев страховые компании только декларируют наличие у них стратегических планов на 10–15 лет, но на практике их деятельность зачастую совершенно не совпадает с данными планами, которые по факту пересматриваются компаниями через 3–4 года. Тем самым не позволяя говорить ни о какой стратегичности в их деятельности. Подобный ситуационный менеджмент, культивируемый страховыми компаниями, приводит к торможению развития компаний в частности и, соответственно, негативно влияет на темпы развития страхового рынка в целом, не позволяя качественно использовать ресурсы развития.

Для определения причин данного состояния дел был проведен анализ деятельности страховых компаний с точки зрения происходящих в них бизнес-процессов. Поведено рассмотрение организационных структур и зон ответственности подразделений структур двух страховых компаний, являющихся лидерами на Приморском страховом рынке по страхованию ОСАГО на протяжении 2006–2009 гг.: ООО «Росгосстрах-Дальний Восток» и ОАСО «Защита-Находка».

 

Таблица 1. Показатели сборов страховых компаний на территории Приморского края, в тыс. руб.

 

Выбор данных компаний был обусловлен необходимостью формирования обобщенного вывода. ОАСО «Защита-Находка» – региональная страховая компания, собственниками которой являются физические и юридические лица Приморского края. В то время как ООО «Росгосстрах-Дальний Восток» входит в федеральный холдинг ОАО «Росгосстрах», объединяющий в себе компании данной системы, сформированные по региональному признаку, т. е. по факту являясь федеральной страховой компанией.

При этом данные компании являются конкурирующими, осуществляют деятельность в одних и тех же сегментах рынка, имеют представительства во всех городах Приморского края, схожее разделение зон ответственности по подразделениям компании (см. рис. 1), а также используют в своей работе одинаковые приемы привлечения страхователей.

Рис. 1. Организационно-ответственная структура компании

 

Основной целью деятельности коммерческой страховой компании является получение прибыли. Для этого страховая компания предпринимает усилия по формированию страхового портфеля, который бы отвечал заданным условиям по размеру данного портфеля, его структуре, степени рискованности и заданной финансовой устойчивости. При этом адекватное управление страховым портфелем возможно только в долгосрочной перспективе, как минимум в 4–5 лет. Данное положение обусловлено тем фактом, что компания, как правило, несет ответственность по заключенным договорам страхования в течение 1 года, к нему добавляется еще 3 года так называемый исковой давности, в течение которого страхователь или выгодоприобретатель имеет право воспользоваться своим правом на получение страхового возмещения. Таким образом, между моментом заключения договора страхования и окончательным формированием финансового результата по данному договору страхования проходит четыре года.

В свою очередь все финансовые и нефинансовые мотиваторы продающих подразделений ориентированы на результаты, полученные по страхованию не более чем в течение полугода с момента заключения договора страхования. Не принимая во внимание, каким образом сложится ситуация со страховым портфелем в будущем. Все это приводит к тому, что на стадии заключения договора страхования между желанием купить у страхователя «хороший» риск или взять то, что есть, и получить бонус за объем продаж сотрудник продающего подразделения выбирает получение бонуса за объем продаж. Не ориентируясь на то, какие финансовые результаты принесет взятый им риск для компании в целом. Практика введения в рассматриваемых компаниях ретро-бонуса, т. е. выплата продавцу части комиссионного вознаграждения по окончании действия заключенного договора, при условии, что компания не получила по заключенному договору страхования убытков, не увенчалась успехом. Встретив жесткое противостояние со стороны продавцов, начавших «побег» в другие страховые компании, не внедряющих в свою практику подобных ретро-бонусов.

Таким образом, налицо разрыв между целью деятельности страховой компании в целом и продающего подразделения в частности.

Ввиду этого в рассматриваемых компаниях есть объективная необходимость в формировании подразделения, основной функцией которого было бы как раз управление портфелем страховой компании, учитывающей динамику данного портфеля в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Для этого предлагается следующая организационно-ответственная структура страховой компании (см. рис. 2):

 

Рис. 2. Предлагаемая организационно-ответственная структура компании

 

 

Для определения финансовой целесообразности данного изменения в структуре страховой компании был проведен анализ страховых выплат, осуществленный в компаниях за 2006–2009 гг., с точки зрения какой части данных выплат можно было бы избежать, при условии что компании организованы по андеррайтинговому принципу.

 

Таблица 2. Размер выплат, которых можно было бы избежать, в % от суммы возмещения

 

 

Страховой менеджмент

Продажи страховых услуг

Страховое мошенничество